Von der Zukunftskunst einer neuen Förderinstitution

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MIT DER ERÖFFNUNG des Interessenbekundungsverfahrens für den Aufbau einer "Organisationseinheit": "Innovation in der Hochschullehre" ist das 2017 vom Wissenschaftsrat formulierte Ziel in greifbare Nähe gerückt: eine bundesweite Institution zur dauerhaften Förderung von "Innovationen in der Lehre zu schaffen und (…) die Akteure und ihr Wissen zu vernetzen". Ein Meilenstein für die Entwicklung der Hochschulbildung und zugleich ein hoher konzeptioneller Anspruch!

Denn: Weder steht ein erheblicher Reformstau in der Hochschullehre in Frage, noch herrscht ein Mangel an kreativen Ideen zu ihrer Erneuerung. Das belegt die erfolgreiche Beteiligung vieler Hochschulangehöriger an der Förderung der Lehre in den vergangenen Jahren. Mit dem Fokus auf "Innovation" weckt die zukünftige "Organisationseinheit" jedoch hohe Erwartungen an eine Erneuerung der hochschulischen Strukturen, Prozesse und hochschulspezifischen Lehrkulturen, die eine langfristige Wirksamkeit entfalten soll. Um sie zu erreichen, müssen zuvor die besonderen Bedingungen für Innovationsprozesse an Hochschulen in den Blick genommen werden.

Beginnen wir mit den Hindernissen bei der Verbreitung von Innovationen. Hochschulreformen haben es in der Vergangenheit nur sehr begrenzt vermocht, Hochschulen als "loose coupled Systems" mit ihrer hochgradigen Autonomie von Subeinheiten und Einzelakteuren in funktionierende Organisationen umzuwandeln. Organisationen, die ihre internen Prozesse aus selbstverantworteten Zielen heraus zu steuern in der Lage sind und das Handeln der Hochschulmitglieder daran auszurichten vermögen.

Das Einzelkämpfertum überwinden

Wandel braucht seine Zeit, oder anders ausgedrückt: "Old habits die slowly", auch an Hochschulen. Mit viel Überzeugungsarbeit zu überwinden gilt es die überkommene Mentalität des Einzelkämpfertums, nach der Hochschullehrer_innen "eher die Zahnbürste der Kolleg_innen benutzen als deren Skript". Der Weg der Innovation läuft in den Hochschulen über die Partizipation der Hochschulangehörigen an der Gestaltung des Wandels. 

Mindestens vier Arten von Widerständen gegen die Verbreitung neuer Lehrideen lassen sich dabei unterscheiden:

1. Unkenntnis. Sie kann nur durch kluge Informationspolitik behoben werden – schwierig in einer hochgradig spezialisierten Expert_innenkultur mit ihrer hochselektiven Informationsverarbeitung;

2. Unvermögen. Es kann nur durch Entwicklung der Lehrkompetenz behoben werden – schwierig wenn man sich als Lehrende_r als jemand versteht, der ausgelernt hat;

3. Unwille. Er ist sicherlich am schwierigsten zu überwinden, weil alte Gewohnheiten und Verhaltensroutinen aufgegeben werden müssen und es mitgebrachten Werten und Überzeugungen widerspricht, sich auf neue Lehrpraktiken einzulassen. So impliziert etwa der "Shift from Teaching to Learning" einen tiefgreifenden Wandel im Rollenverständnis der Lehrenden.

4. Unzureichende Handlungsbedingungen. Schwierig zu beheben bei chronischer Überlast und Unterausstattung.

In dieser Ausgangslage hilft es nicht entscheidend weiter, Einzelkämpfertum zu fördern und Leuchttürme zu errichten. Natürlich können auch die "Early birds" oder "Innovators" eine wichtige Rolle im Innovationsprozess einnehmen. Entscheidend ist es jedoch, von einigen wenigen zur "great majority" der Hochschulangehörigen zu gelangen, so auch in der Lehr- und Studiengangentwicklung. Innovationsmächtig werden deren Ergebnisse dann, wenn daraus nicht allein Beschreibungen von Regelwerken bzw. Handlungsnormierungen entstehen.

Das Ziel ist eine "Community of Practice"

Sie müssen Kooperationsbeziehungen der Akteure wachsen lassen, so dass eine lebendige "Community of Practice" entsteht. Solche Communities leben von der Aktivität und Individualität ihrer Mitglieder. Für gute Lehre wird von Lehrenden gerade kein standardisiertes Routineverhalten erwartet, sondern eine schöpferische Umsetzung innovativer Ideen in der Praxis. Auch wenn Struktur und Organisation für die Hochschulentwicklung maßgeblich sind, ist ein Erfolg von Lehrinnovationen insofern ganz wesentlich eine Frage der Lehrkultur.

Die Kunst der Innovation beruht also darauf, diejenigen Akteure zu identifizieren, die für den Transfer in den Alltag der Lehre entscheidend sind, und sie in den Innovationsprozess zu integrieren. Dazu gehören in der Sprache der Innovationstheorie zum einen die Akteure auf der Entscheidungsebene, man könnte sie "Machtpromotoren" nennen. Diese bleiben aber unter den institutionellen Bedingungen der Hochschulen wirkungslos, wenn sie nicht mit den "Fachpromotoren", (den fachlich zuständigen Lehrenden und den Studierenden als den Expert innen für ihr Lernen) zusammenarbeiten.

Aufgabe von "Prozessmoderatoren" ist es schließlich, den Prozess kooperativ zu steuern. Mit der Bezeichnung "Prozessmoderatoren" wird der Blick auf Akteure im Qualitätsmanagement und in der Hochschuldidaktik gelenkt, die neben den lehrenden Wissenschaftler_innen die Schlüsselfunktion in Innovationsprozessen besitzen.

Neben bildungswissenschaftlichen Know-How zur Gestaltung von Lehr-Lernprozessen und ihrer Randbedingungen verfügen sie als Agenten des Wandels über kommunikative Kompetenzen zur Vermittlung zwischen dem administrativen und dem akademischen Bereich mit ihren jeweils eigenen Handlungslogiken.

Das Paradigma der innovativen Hochschule

Innovationskraft gewinnt Lehre zudem aus Impulsen von außen, wenn sie den Elfenbeinturm verlässt und sich als transformatives Lernen in Kooperation mit gesellschaftlicher und beruflicher Praxis begibt. Das Neue wird umso mehr in der Hochschulbildung Platz greifen, je konsequenter Innovationen in der Lehre mit dem Paradigma der innovativen Hochschule insgesamt zusammengedacht werden.

Denn: Innovationen an Hochschulen verlaufen anders als üblicherweise in Unternehmen oder in der Verwaltung in der Regel nicht linear von der Erfindung über ihre (experimentelle) Erprobung, ihren Transfer bis hin zu ihrer Diffusion in der Praxis. Bei sozialen Innovationen in der Hochschulbildung geht es im Kern um neue Ideen, die auch technologische und ökonomische Aspekte betreffen können, jedoch maßgeblich in Normen, Werten, eingeschliffenen Verhaltensmustern und lieb gewordenen Traditionen eingebettet sind. Lehre selbst ist zwar durch wissenschaftliche Gehalte bestimmt, verläuft jedoch als sozialer Prozess innerhalb der Gruppe der Lehrenden und Lernenden, eingebettet in den Randbedingungen der sozialen Strukturen von Hochschulen.

All das macht Projekte der Lehr-Lernforschung, Transfermaßnahmen und Netzwerke nicht überflüssig – hier setzt die Ausschreibung der Gemeinsamen Wissenschaftskonferenz (GWK) wichtige Akzente. Sie gewinnen ihren Stellenwert jedoch erst in den jeweiligen sozialen Handlungskontexten. Netzwerke dienen nicht allein der Verbreitung von Ideen durch persönlichen Austausch. Netzwerke sind selbst eine Quelle der Innovation, indem sie Unbekanntes bekannt, seltenes publik, altes wieder zugänglich machen und den Kreis der Menschen erweitern, für den dies Neuigkeitswert besitzt. Außerdem bieten sie unterschiedliche soziale Arrangements, in denen die Qualität von Innovationen entwickelt und überprüft werden kann.

Transfer besteht dann nicht mehr nur in der Überprüfung der Praxistauglichkeit elaborierter Ideen. Transferprozesse stellen eine terra incognita dar, die intensiver Erforschung bedarf. Projekte sollten deshalb von vornherein auf Kooperation mit den adressierten Akteursgruppen hin angelegt sein. Innovation kann von und in allen diesen Konstellationen ausgehen.

Die Zukunftskunst der künftigen Organisationseinheit für die Lehre wird als soziale Innovation also darin bestehen, alle betroffenen Akteursgruppen innerhalb wie außerhalb der Hochschulen aktiv einzubinden.