Gender-Bias in der Wissenschaft: Warum scheiden so viele Frauen vorzeitig aus Führungspositionen aus?

Zwölf Thesen über Ursachen und Schlussfolgerungen
von Ulrike Beisiegel und Norbert Sack.

Ulrike Beisiegel war von 2011 bis 2019 Präsidentin der Universität Göttingen. Norbert Sack ist Gründer der Leadership Advisors for Academia, Berlin, einer Personalberatung für oberste Führungskräfte in akademischen Einrichtungen. Fotos: privat.

IM WISSENSCHAFTSSYSTEM sind in den vergangenen Jahren immer wieder Frauen aus Führungspositionen vorzeitig ausgeschieden. Dazu gehören prominente Nicht-Wiederwahlen oder Rücktritte von Frauen in der obersten Führungsebene von Universitäten, aber auch Enthebungen von Leitungspositionen, wie bei der Max-Planck-Gesellschaft. Auch wenn es solche Ereignisse bei männlichen Stelleninhabern ebenfalls gibt, ist da möglicherweise ein Trend, dass Frauen zwar in oberste Führungsämter gewählt werden, sich aber dort zum Teil nur schwer halten können. Diese Beobachtung ist besorgniserregend und es finden sich ähnliche Phänomene in der Wirtschaft und anderen Bereichen der Gesellschaft.

Auch wenn es durch verschiedenste Maßnahmen derzeit gelingt, die Quote von Frauen in Führungspositionen (moderat) zu steigern (beispielsweise an den 50 größten deutschen Universitäten von 22 Prozent im Januar 2019 auf 24 Prozent im Januar 2022), so ist die Gefahr eines Backlash groß, nach dem Motto: "Wir haben ja schon immer gewusst, dass Frauen nicht so gut führen können".

Um diese Situation zu verbessern, müssen wir die möglichen Gründe des Ausscheidens von Frauen aus Spitzenpositionen in der Wissenschaft besser verstehen. Jeder Fall hat andere Elemente und entsteht in verschiedenen Situationen, und sicherlich können persönliche, gender-unabhängige Fehler von Führungskräften zu einer Nicht-Wiederwahl oder einem Rücktritt beitragen. Doch es bleibt die Frage, ob es auch grundsätzliche Gender-Einflüsse gibt, die auf eine systematische Benachteiligung von Frauen in Führungspositionen hinweisen. Sind die Governance-Systeme in der Wissenschaft für Frauen weniger geeignet? Führen Frauen anders?

Warum Frauen scheitern

Ulrike Beisiegel und Norbert Sack im Gespräch mit Patrick Honecker 

und Jan-Martin Wiarda über Männer und Frauen in akademischen Führungspositionen, die Folgen eines Gender Bias und Schlussfolgerungen für das Wissenschaftssystem.  (27. Juni 2022) >>>

Um diese Fragen näher zu beleuchten, haben wir vertrauliche Interviews mit betroffenen Führungskräften und Referenzgebern aus ihrem Umfeld geführt, um die Hintergründe des jeweiligen Falles genauer zu verstehen. Dabei wurden Fragen aus verschiedenen Karriereabschnitten betrachtet. Wie kam die Person in das Amt, und wie verlief das Onboarding? Wie verliefen die ersten 100 Tage, und wie die weitere(n) Amtszeit(en)? Welche Konflikte entstanden, und was war der Hintergrund? Wie kam es zum Ausscheiden? Aus den Erkenntnissen dieser Befragungen haben wir Thesen und Implikationen abgeleitet, die wir durch Interviews mit aktuellen Führungskräften in der Wissenschaft verifiziert und vertieft haben.

Wir haben die daraus entstandenen zwölf Thesen nach verschiedenen Faktoren strukturiert, die vor dem Amtsantritt, also auf dem Karriereweg bis zur Führungsposition auftreten, solchen in der Führungsaufgabe selbst, denen rund um die Wiederwahl und solchen, die in der grundlegenden Governance im Wissenschaftsbereich liegen.

Vorselektion von Kandidatinnen auf

dem Karriereweg nach oben 

(1) Frauen an der Spitze sind intrinsisch leistungsmotivierter: 

Frauen müssen auch heute noch in jeder Karrierestufe immer besser sein als die männlichen Kollegen. Dies führt zu einer Vorselektion von den Frauen an die Spitze, die ein besonders hohes Leistungsmotiv haben. Ein hohes Leistungsmotiv ist zwar für eine Führungskraft grundsätzlich nicht nachteilhaft. Um jedoch mit den machtpolitischen Herausforderungen an der Spitze einer Organisation erfolgreich umzugehen, ist nachgewiesenermaßen ein ausgeprägtes Einflussmotiv von Bedeutung – welches die meisten der männlichen Führungskräfte zu Genüge haben. Frauen an der Spitze müssen dagegen das Umgehen mit Machtspielen meist noch erlernen, was in einem Umfeld schwierig ist, welches Frauen gegenüber kritischer und weniger Fehler-vergebend ist.

(2) Frauen bauen einen Schutzwall gegen Diskriminierung auf: 

Weibliche Führungskräfte wirken ihrem Umfeld gegenüber häufiger Beratungs- oder Feedback-resistent. Dies kann insbesondere daran liegen, dass Frauen auf ihrem Weg an die Spitze einer Organisation einen Schutzwall um sich herum aufbauen müssen, um mit den verbalen und nicht-verbalen Zweifeln an ihrer Kompetenz und den kleinen und großen gegen sie gerichteten Bemerkungen und Aktionen umzugehen.

Führung durch Frauen

(3) Es gibt einen erheblichen unconscious gender bias im Wissenschaftssystem: 

In Führungspositionen und besonders bei der Übernahme der Aufgaben stehen Frauen immer noch an vielen Stellen einem unconscious gender bias in der primär männlich geprägten Wissenschaftswelt gegenüber. Führung ist noch immer männlich annotiert und es steht die unterschwellige Frage im Raum: Können Frauen überhaupt führen? Dazu kommen ständige ungewollte Diskriminierungen: Welche Frau in einer Führungsposition wurde nicht schon einmal mit der Teamassistenz oder Sekretärin verwechselt? Wie oft geschieht es in Meetings, dass eine Frau eine Aussage macht, die so lange ignoriert wird, bis sie ein männlicher Kollege wiederholt? Dies alles erschwert deutlich die Einarbeitung und die Führungsausübung einer Frau.

(4) Die männliche Führungskultur benachteiligt Frauen: 

Männer, aber auch Frauen wollen sich häufig weniger gerne von Frauen führen lassen. Frauen halten sich nicht an die gewohnten traditionellen Spielregeln der männlich geprägten Netzwerke in den Führungsebenen. Dazu kommt, dass ihr ungewohnt gradliniger Führungsstil oft die Mitarbeitenden irritiert. Von Bedeutung sind auch die traditionellen Familienrollenbilder, mit denen Frauen und Männer bis heute aufwachsen. Väter machen klare Ansagen, Mütter halten die Familie zusammen, so das Stereotyp. Dazu passt nicht, wenn plötzlich klare Ansagen von weiblichen Führungskräften kommen.

(5) Männer können weibliche Durchsetzungsstärke nicht lesen:

Weiblichen Führungskräften wird von ihrem Umfeld im Vergleich zu Männern Führungsstärke nicht in der gleichen Form zugebilligt. Viel häufiger als bei Männern wird das Urteil gefällt, die weibliche Führungskraft sei nicht durchsetzungsstark genug, oder sie benehme sich zu autoritär, oder manchmal sogar beides zusammen. Durchsetzungsstärke wird eben mit männlichen Attributen verbunden. Gerade Männern im Team fällt es schwer, den Durchsetzungswillen einer weiblichen Führungskraft richtig und angemessen zu interpretieren. Wird ein Mann laut, dann ist das Führungsstärke, bei einer Frau wird es als Hysterie und Schwäche interpretiert.

(6) Weibliche Führungskräfte sind keine natürlichen Netzwerkerinnen:

Frauen führen in der Regel sachlicher, partizipativer, inhaltsgetriebener, weniger über Beziehungsnetzwerke. Das liegt auch daran, dass sie zu traditionell männlichen Netzwerken kaum Zutritt und meist negative Erfahrungen haben. Weibliche Netzwerke sind gerade erst im Entstehen und werden noch nicht effektiv genutzt. Dies ist von Nachteil, insbesondere an Wissenschaftseinrichtungen, wo das Führen über informelle Netzwerke einen hohen Stellenwert hat.

(7) Es braucht neue Führungsinstrumente für Frauen: 

Weiblichen Führungskräften fehlt (trotz inzwischen vielfältiger Coaching-, Mentoring- und Weiterbildungsangebote) immer noch zu häufig ein konkreter Werkzeugkasten, wie sie dem Grundproblem "Männer stehen (bewusst oder unbewusst) einer weiblichen Führung eher skeptisch gegenüber" begegnen sollen. Die nötigen Werkzeuge können nicht einfach von den männlichen Führungskräften übernommen werden, es müssen durch den Erfahrungsaustausch von Frauen neue Instrumente für Führung und Governance im Wissenschaftssystem entwickelt werden. 

Chancen bei der Wiederwahl

(8) Eine Wiederwahl braucht Netzwerke und Bündnispartner: 

Gerade im Moment der Wiederwahl machen sich die begrenzten Netzwerke von weiblichen Führungskräften in Wissenschaftseinrichtungen nachteilhaft bemerkbar. Frauen in Führungspositionen "kungeln" weniger als Männer, auch weil sie wegen der eigenen negativen Erfahrungen mit dem männlichen ‚Kungeln‘ dieses ablehnen. Deshalb tun sie sich schwerer mit dem, zum Machterhalt in Wissenschaftsorganisationen so wichtigen taktisch-politischen Verhandeln, sowie dem Schmieden von Bündnissen. Dies schmälert ihre Chancen auf eine Wiederwahl. Dazu kommt, das oft klare Zielvorgaben für faktische Erfolge der Amtszeit fehlen, an denen die Leistung der Führungskraft objektiv gemessen werden kann. Der sachorientierten Führung von Frauen würde dies eher gerecht werden.

Governance an Wissenschaftseinrichtungen

(9) Modernisierung der Governance ermöglicht Erfolg von Frauen:  Wissenschaftsorganisationen sind hochneurotische Gebilde mit einer teildysfunktionalen Schönwetter-Governance. Bei den dadurch häufigen Krisen suchen Menschen (teils unterbewusst) zunächst nach traditionellen Erklärungsmustern. Schnell fällt dabei der Blick auf das Ungewohnte, die Frau an der Spitze als Ursache für die Probleme. Eine Modernisierung der Strukturen zu einer funktionalen Governance würde es ermöglichen, Krisen besser zu bewältigen.

(10) Frauen profitieren vom Wandel zu partizipativem Führungsstil:

Der allgemein gewünschte, zukunftsträchtige partizipative Führungsstil, der von Frauen oft gelebt wird, ist in der teildysfunktionalen Governance von Hochschulen weniger akzeptiert als der traditionelle patriarchalische, eher von Macht geprägte Führungsstil der Männer. Um Wirkung zu erzeugen, greifen Männer auch zum Mittel des Auf-den-Tisch-Hauens – durchaus auch mit Erfolg. Frauen würden dies kaum tun, und wenn sie es täten, würde ihr Handeln als inakzeptabel autoritär gesehen werden.

(11) Professionalisierung der Hochschulräte ermöglicht größere Objektivität:

Die Aufsicht von Hochschulen durch Hochschul- bzw. Universitätsräte orientiert sich weniger an klaren strategischen Zielvorgaben, als das in professionellen Unternehmensumfeldern oder auch in manchen Hochschulumfeldern im Ausland der Fall ist. Da weibliche Führungskräfte sich bei ihrer anstehenden Wiederwahl mehr auf ihre erzielten faktischen Erfolge für die Einrichtung stützen und nicht auf das pauschale Wohlgefühl des Kollegiums, wird Ihre Leistung oft nicht adäquat gewürdigt.

(12) Offenheit für Veränderungen notwendig: 

Die Präferenz an vielen Hochschulen zu einer Besetzung der Leitungsposition von innen ist eine weitere Hürde für Frauen. Gerade Universitäten sind grundsätzlich strukturkonservativ, auch aufgrund der Governance mit starker interner Beteiligung in den Entscheidungs- und Aufsichtsgremien. Weibliche Führungskräfte streben jedoch oft Veränderungen an, mehr als manche männlichen Kollegen, und sie kommunizieren dies auch transparent. Das führt insbesondere bei Besetzungen mit internen Kandidatinnen, wo eine größere Transparenz über deren Absichten besteht als bei unbekannteren externen Kandidatinnen, zu einem Nachteil für diese Frauen.

Was tun?

Die eine Lösung, die silver bullet, die das Problem rasch, komplett und nachhaltig löst, gibt es nicht. Es sind vielmehr eine Reihe von Maßnahmen und Verhaltensänderungen notwendig. Wir stecken in einem vieljährigen Transformationsprozess in der Wissenschaft, von einem nahezu kompletten Ausschluss von Frauen aus obersten Führungsaufgaben hin zu einer wirklich ausgeglichenen Gender Balance. In Deutschland sind wir leider nicht an der Speerspitze dieser Transformation, sondern eher am Ende des Schafts.

Um die Entwicklung zu beschleunigen, müssen insbesondere folgende Dinge angegangen werden:

o Die Governance-Strukturen in der Wissenschaft, die in ihrer heutigen Ausprägung einer Herausbildung von Exzellenz in der Wissenschaft teilweise im Wege stehen, müssen auf mögliche Barrieren in Richtung Gender Balance überprüft und wo nötig angepasst werden. Dies umfasst insbesondere die weitere Professionalisierung und Diversifizierung von Führungs- und Aufsichtsgremien an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen.

o Das Coaching-Angebot für Führungspersönlichkeiten beider Geschlechter muss, unter Berücksichtigung der weiblichen Führungskultur, weiter ausgebaut werden. Erfreulicherweise sind auch in der Wissenschaft die Zeiten vorbei, in denen die Inanspruchnahme eines Coachings als Beweis für schwache Führung interpretiert wurde.

o Die bestehenden Wissenschaftsakademien für Führungskräfte sollten die Fragen der Gender-spezifischen Führungskultur adressieren und neue integrierende Governance-Modelle auch für die männlichen Kollegen diskutieren.

o Die breitflächige Aufklärung in den Wissenschaftsorganisationen zum unconscious gender bias, insbesondere in Findungskommissionen und Aufsichtsgremien ist enorm wichtig. Das Thema muss aktiv in die Gremien eingebracht und Entscheidungen darauf hin geprüft werden.

In den vergangenen Jahren wurden exzellente weibliche Führungskräfte in Top-Positionen gewählt. Es lohnt sich, alles dafür zu tun, dass sie erfolgreich sein können und dass ihr Erfolg weitere junge Kolleginnen für Führungsaufgaben motiviert!