"Die eigentliche Konsequenz ist ein Wertewandel in der Max-Planck-Gesellschaft"

Martin Stratmann.  Fotos: Axel Griesch/MPG.

Herr Stratmann, im Juni sind Sie für eine zweite Amtszeit als Präsident der Max-Planck-Gesellschaft (MPG) bestätigt worden. Anstatt aber vor Ihrer Wiederwahl die in solchen Situationen übliche PR-Offensive über die Großartigkeit der eigenen Organisation zu starten, haben Sie eine Kampagne zur Wissenschaftsfreiheit initiiert. Ist die denn überhaupt bedroht in Deutschland?

Mir kam es darauf an, dass die Allianz der deutschen Wissenschaftsorganisationen den 70. Jahrestag des Grundgesetzes zum Anlass nimmt, um sich selbst ein paar Fragen zu stellen. Wie nutzen wir die großartigen Freiheiten, die uns die Verfassung zugesteht? Wo sehen wir mögliche Bedrohungen? Um es klar zu sagen: Uns geht es in Deutschland sehr, sehr gut. Als Wissenschaft können wir frei von staatlichen Zwängen agieren, das klingt erst einmal trivial, ist aber in vielen anderen Ländern längst nicht mehr gesichert. Wobei – vielleicht muss ich eine kleine Einschränkung machen: Die Finanzierung der Wissenschaft, ob staatlich oder nicht, kann auch bei uns Abhängigkeiten und damit Unfreiheiten schaffen.

Ansonsten aber ist die Bundesrepublik ein Musterland in Sachen Wissenschaftsfreiheit?

Wir müssen in Deutschland kritisch nachhaken, wo wir uns als Gesellschaft selbst Denkverbote auferlegen. Und es gibt noch eine weitere Dimension von Wissenschaftsfreiheit, ich möchte sie als "Spontaneität" beschreiben: Hat die Wissenschaft die richtigen Strukturen, damit Ungewöhnliches entstehen kann, damit Forscher unkonventionelle Wege gehen können?

Dann lassen Sie uns über die Strukturen und ihre Probleme sprechen. Damit sind wir plötzlich sehr nah dran an der MPG, oder?

Was woanders gilt, sollte auch bei der MPG so sein: Wir müssen bei der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses sicherstellen, dass die Wissenschaftsfreiheit auch für sie gesichert ist – nicht nur für die Führungsspitze unserer Institute. Und wir müssen in der Wissenschaft Rahmenbedingungen schaffen, die eine Spontaneität, wie ich sie meine, ermöglicht. Indem wir nicht nur Forschung belohnen, die en vogue ist, die zu möglichst vielen hochrangigen Publikationen führt.

Der unscheinbare Typ an der Spitze

Was tatsächlich im Augenblick en vogue scheint, sind Debatten über Political Correctness und über all die Dinge, die man angeblich nicht mehr sagen darf. Wird da nicht maßlos übertrieben? Der Bundespräsident hat neulich bei seiner Rede vor der Hochschulrektorenkonferenz gesagt, wir hätten kein Problem mit der Meinungsfreiheit, sondern mit der Streitkultur.

Natürlich haben wir kein formales Problem. Natürlich verbietet uns keiner, Wissenschaftler an unsere Institute einzuladen, die eine ungewöhnliche Meinung vertreten. Aber derlei Einladungen werden heute auch medial häufiger aufgegriffen. Wir müssen dann als Wissenschaftsorganisation den Mut haben, uns der öffentlichen Debatte zu stellen. Da geht es genau um die Streitkultur, die der Bundespräsident sich wünscht. 

Woran denken Sie konkret?

Wir hatten im Januar 2017 Norman Finkelstein an einem Max-Planck-Institut in Halle zu Gast. Ein jüdischer Wissenschaftler aus den USA, der sich sehr kritisch unter anderem mit der Palästinapolitik Israels auseinandersetzt und auch ein Einreiseverbot in Israel hat. Finkelstein hat aber in einem renommierten US-amerikanischen Universitätsverlag auf der Basis eines anerkannten Peer Review ein Buch publiziert, dessen Inhalt für das Institut in Halle, das an genau solchen sozialwissenschaftlichen Fragestellungen in Krisengebieten arbeitet, relevant war. Weshalb es Finkelstein für eine Seminarveranstaltung eingeladen hatte.

"Für mich war es eine Frage der
Streitkultur, dass wir nicht einknicken"

Die Grünen sprachen von einer "antiisraelischen Propagandaveranstaltung" und stellten eine parlamentarische Anfrage. "Bundesregierung tadelt Max-Planck-Institut in Halle", titelte daraufhin der Tagesspiegel.

Und andere Medien fragten, ob akademische Veranstaltungen zum Palästinakonflikt in Deutschland systematisch behindert werden. Denn tatsächlich sind mehrere Veranstaltungen in Deutschland in den vergangenen Jahren mit anderen Protagonisten zu diesem Thema mit dem Argument, antiisraelisch zu sein, abgesagt worden. Das hat mich schon bewegt, diese Debatte und vor allem die Art und Weise wie versucht wurde, eine akademische Veranstaltung zu skandalisieren. Für mich war es aber eine Frage der Streitkultur, dass wir an so einer Stelle nicht einknicken. Ich habe der Politik deshalb deutlich gesagt: Auch die Einladung einer vielleicht umstrittenen Person gehört für mich zur Wissenschaftsfreiheit, solange sie fundierte Wissenschaft vorträgt.

Lassen Sie uns noch einmal auf die Strukturen zurückkommen, die es in einer Forschungsorganisation braucht, um die Wissenschaftsfreiheit zu leben.

Die Frage nach den Strukturen war für mich der eigentliche Anlass, weshalb ich mich für die Allianz-Kampagne "Freiheit ist unser System" und für ein gemeinsames Abschlussmemorandum aller großen Wissenschaftsorganisationen eingesetzt habe. Wissenschaftsfreiheit in Deutschland zu reklamieren , das wäre wie Eulen nach Athen zu tragen. Zur Not klage ich sie vor Gericht ein. Aber für eine Forschungsorganisation wie die Max-Planck-Gesellschaft ist es eine Verpflichtung, auch im Innenverhältnis Rahmenbedingungen zu schaffen, die dieser Wissenschaftsfreiheit genügen.

Und da hat mich vorhin Ihr Bekenntnis überrascht, die Wissenschaftsfreiheit müsse für alle gelten in der MPG, nicht nur für die Direktorinnen und Direktoren.

Natürlich sind die Direktorinnen und Direktoren im Sinne der Organisationsstruktur unserer Gesellschaft die Chefs. Aber was heißt das? Sie sind diejenigen, die in ihrem Institut für ein Klima der Wissenschaftsfreiheit sorgen müssen. Dafür haben sie eine Leitungsverantwortung und Vorbildfunktion. Beidem müssen sie gerecht werden.

Werden die Direktoren dieser Verantwortung gerecht?

Ich will aus meiner eigenen Erfahrung heraus antworten. Ich war ja auch mal Doktorand in der MPG, und ich habe damals nach kurzer Zeit am Institut die völlige Freiheit von meinem Chef bekommen, um mir ein Forschungsthema auszusuchen, das mir Spaß macht. Das habe ich getan und war nicht wenig erfolgreich damit. Wenn junge Menschen von Anfang an solche Freiheitsgrade erhalten, können sie sich auch entfalten. Das fängt im kleinen Rahmen an, unter der Führung eines Direktors, der seine Doktoranden begleitet.

"Es gibt eine kleine Zahl von Direktorinnen und Direktoren,
die den Ansprüchen nicht gerecht geworden sind"

Sie haben die Doktorandenförderung von Grund auf geändert. Anstatt Stipendien erhalten Promovierende jetzt Arbeitsverträge und sind sozialversichert. Das hat die MPG richtig viel Geld gekostet, oder?

Die Finanzierung war, so grundlegend sie ist, nicht das Wichtigste. Jede Doktorandin und jeder Doktorand erhält jetzt einen Fördervertrag, der ihre Rechte und Pflichten genau definiert und ihnen damit auch Freiheit explizit zugesteht. Es wird keine Stelle mehr vergeben ohne eine dazu gehörende Qualifizierungsvereinbarung. Natürlich können wir Doktoranden nicht unbefristet anstellen. Aber in den Verträgen ist klar definiert, wie lange sie dauern – normalerweise drei Jahre plus ein Verlängerungsjahr und dann noch ein Übergangsjahr bis zu einer Postdoc-Stelle. Auch für alle Postdocs gibt es jetzt detaillierte Vereinbarungen, die das jeweilige Qualifizierungsziel festlegen. Es geht um Transparenz und Verlässlichkeit, erst daraus erwächst die Freiheit für die jungen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler.

Leitungsverantwortung der Direktoren heißt für Sie also Nachwuchsverantwortung?

Natürlich nicht nur. Als Wissenschaftler müssen wir uns immer auch von ethischen Normen leiten lassen. Wir haben bei Max-Planck ein tolles Team. Die weit überwiegende Mehrheit der Institute wird hervorragend geführt. Es gibt aber auch eine kleine Zahl von Direktorinnen und Direktoren, die diesen Ansprüchen nicht gerecht geworden sind.

Sie sprechen von Machtmissbrauch.

Ich spreche davon, dass die Wissenschaft Abhängigkeiten erzeugt, wie sie sonst wahrscheinlich nur noch im Kunstbetrieb, einschließlich Film und Fernsehen existieren.

Glauben Sie nicht, dass die MPG durch ihre Struktur mit mächtigen Direktoren besonders anfällig ist für Machtmissbrauch?

Das höre ich oft. Doch unser Doktorandennetzwerk, das PhDnet hat etliche Umfragen in den vergangenen Jahren gemacht, wir selbst haben gerade eine umfassende, wirklich repräsentative Mitarbeiterbefragung durchgeführt – mit über 9.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Fragebögen zu den Themen Machtstrukturen, möglicher Machtmissbrauch und Mobbing ausgefüllt haben. Deren Ergebnisse müssen wir sehr ernst nehmen, sie deuten aber in keiner Weise darauf hin, dass wir ein spezifisches Max-Planck-Problem haben.

"Wir müssen mit Fehlern, die wir bei unserem
Leitungspersonal sehen, umgehen und aus ihnen lernen."

Dafür, dass sie glauben, es gebe kein spezifisches Problem, haben Sie aber einen erstaunlichen Aktionismus entwickelt im letzten Jahr.

Unsere Zahlen sind deutlich besser als die Vergleichswerte aus anderen akademischen Bereichen. Unabhängig davon, wie wir im Vergleich zu anderen Organisationen stehen, müssen wir aber mit Fehlern, die wir bei unserem Leitungspersonal sehen, umgehen und aus ihnen lernen.

Und was haben Sie gelernt?

Dass wir mehr Transparenz und auch Vertraulichkeit bei den Meldewegen herstellen müssen. Die Mitarbeiter aus den Instituten können sich jetzt im Bedarfsfall an eine Stelle wenden, die außerhalb unserer Hoheit als Max-Planck-Gesellschaft liegt. Eine Kanzlei, die die Betroffenen berät, die dann selbst entscheiden können, wie mit ihrer Beschwerde weiter verfahren werden soll. Ob sie im Zweifel anonym bleiben wollen. Der Umgang und die Aufklärung von Vorwürfen ist jetzt ebenfalls klar strukturiert. Wir haben eine Untersuchungsführerin in der Generalverwaltung eingestellt, die für Neutralität und Objektivität sorgen soll.

Von MPG-Führungskräften hören Sie aber auch, sie hätten das Gefühl, dass man ihnen mit immer mehr Misstrauen begegne. Dass sie an den Pranger gestellt werden.

So eine Stimmung entsteht aus einer tiefen Verunsicherung, und die kann ich verstehen. Das Kommunikationsverhalten in unserer Gesellschaft hat sich total verändert. Wenn sich heute jemand über seinen Chef im Institut ärgert, postet er das in den sozialen Medien . Viele Führungskräfte wissen deshalb nicht mehr, wie sie sich verhalten sollen. Traue ich mich noch, mich allein mit einem Mitarbeiter bzw. einer Mitarbeiterin in einen Raum zu setzen? Oder nehme ich zur Sicherheit gleich drei Zeugen dazu? Eine solche Ängstlichkeit ist nicht produktiv, sie führt dazu, dass Führungskräfte sich gegenüber ihren Mitarbeitern schablonenhaft verhalten.

Es gibt Direktoren, die sich vor unberechtigten Angriffen auch durch die Max-Planck-Führung nicht mehr ausreichend geschützt fühlen. Die neuen Regeln, sagen sie, führten dazu, dass Vorwürfe gegen sie erhoben werden können, ohne dass sie wissen, von wem sie kommen und wie genau sie lauten.

Es gab gerade den Fall mit einem Whistleblower im Weißen Haus. Dort gibt es ein Verfahren für solche Fälle, und das sieht so aus, dass ein hoher Militär sich die Vorwürfe des Whistleblowers anhört. Diesem Militär ist auch die Identität des Whistleblowers bekannt. Er nimmt die Beschwerde entgegen, validiert sie, und gibt sie, wenn angemessen, in anonymisierter Form weiter, in dem Fall an den US-Senat. Und genauso machen wir das auch. Das heißt, es ist nicht so, dass wir anonyme Hinweise einfach in anonymisierter Form annehmen. Wir haben eine Kommission, die auch in dem von Ihnen angesprochenen Fall von Tania Singer Kenntnis hatte von jeder einzelnen Person, die Vorwürfe erhoben hat. Die Kommission ist dann auf dieser Grundlage zu Schlüssen gekommen.

"Das bedeutet Schulungen für alle
neuen Max-Planck-Direktoren"

Tania Singer ist im Dezember 2018 von ihrem Amt als Direktorin der Abteilung am Max-Planck-Institut in Leipzig zurückgetreten. Eine Kommission habe ihr "erhebliches Führungsfehlverhalten bestätigt“, berichtete damals die MPG. Auch Frau Singer hatte also die Gelegenheit, angemessen auf die gegen sie vorgebrachten Vorwürfe zu reagieren?

Natürlich wurde auch sie von der Kommission angehört und mit den der Kommission bekannten Vorwürfen konfrontiert.

Heute ist Singer wissenschaftliche Leiterin einer Forschungsgruppe in Berlin. Eine unglückliche Geschichte für alle Beteiligten. Was lässt sich aus solchen und ähnlichen Fällen noch lernen?

Mit den Strukturreformen sind wir, denke ich, soweit durch. Wir haben faire Rahmenbedingungen für Promovierende und Postdocs geschaffen. Wir haben den formalrechtlichen Umgang mit Vorwürfen von Fehlverhalten so gestaltet, dass alle Seiten angemessen behandelt werden. Die eigentliche Konsequenz aus den Ergebnissen unserer großen Mitarbeiterbefragung aber ist ein Wertewandel in der MPG. Unser Führungspersonal wird sich stärker mit dem, was Führung erfordert, auseinandersetzen. Das bedeutet mehr Fortbildung, das bedeutet Schulungen für alle neuen Max-Planck-Direktorinnen und Direktoren, die zum großen Teil ja aus dem Ausland zu uns kommen.

Worum geht es in den Schulungen?

Wir haben die neue Planck-Akademie aufgebaut, deren Angebote wir obligatorisch machen werden – auch, um für die kulturelle Diversität in der MPG zu sensibilisieren. Eine Wissenschaftlerin, die aus dem Iran kommt, reagiert vermutlich ganz anders auf das gleiche Verhalten ihrer Kollegen, Mitarbeiter oder Vorgesetzten als eine Wissenschaftlerin aus Südamerika oder Frankreich. Frauen haben sich laut unserer Umfrage zum Teil, auch von ihren Chefs, erheblich diskriminiert, jedenfalls nicht ausreichend wertgeschätzt gefühlt. Auch unsere ausländischen Mitarbeiter haben in der Umfrage zu einem erheblichen Anteil berichtet, dass sie sich fremd fühlen in unseren Instituten. Da müssen wir ran.

Und wie?

Indem wir zunächst alle neuen Direktorinnen und Direktoren zu einem zweitägigen Begrüßungsevent einladen unter meiner Leitung, der ein Abendessen bei mir zuhause einschließt. Wir setzen damit von Anfang an den richtigen Ton: Wie sehen wir uns als Max-Planck-Gesellschaft, was hält uns zusammen? Was bedeutet der Job eines Direktors eigentlich? Um solche Fragen geht es. Aber auch um ganz Praktisches: Wie organisiert man ein Institut richtig? Da berichten dann Kollegen, die ihr Institut bereits hervorragend aufgestellt haben. Oder: Wie sind die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen für meine Mitarbeiter? Auch das Zusammenspiel mit einem Betriebsrat wird behandelt, das ist für Amerikaner nämlich überhaupt nicht selbstverständlich.

Das müssen nur die neuen Direktoren machen?

Das Onboarding der Neuen, also der richtige Einstieg in das neue Amt ist schon ein zentraler Aspekt. Es wird weitere verpflichtende Veranstaltungen für diejenigen geben, die zum Beispiel den Job des geschäftsführenden Institutsdirektors übernehmen – das geschieht bei der MPG rollierend. Weitere Angebote der Akademie richten sich an die mittlere Führungsebene. Das sind oft Gruppenleiterinnen und Gruppenleiter, die Doktoranden begleiten, zugleich aber selbst noch jung sind und ihre eigene Karriere befördern müssen. Diese mittlere Ebene haben wir bislang nicht wirklich im Blick gehabt, was ihre Führungsqualitäten und mögliche Interessenkonflikte angeht. 

an die ETH Zürich in der Schweiz oder einige Spitzenuniversitäten in den USA. Das kann damit zu tun haben, dass in elitären Organisationen wie Max-Planck der Druck auf die einzelne Wissenschaftlerin bzw. den einzelnen Wissenschaftler womöglich doch höher ist als bei anderen, so dass Muster von Fehlverhalten evidenter werden.

Ende Juli haben Sie den Klinikdirektor des Max-Planck-Instituts für Psychiatrie, Martin Keck, fristlos entlassen. Haben Sie in dem Fall früh genug durchgegriffen?

Wir haben eine hochrangige Präsidentenkommission eingesetzt, die sich um die Berufung eines Nachfolgers kümmert. Im Frühjahr sollte es soweit sein. Bis dahin ist die Klinikleitung personell abgesichert. Zu den arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen mit Herrn Keck kann ich mich nicht äußern.

Die Veränderungen, die Sie in den vergangenen Jahren vorgenommen haben, sind an vielen Stellen ein Bruch mit der bisherigen Max-Planck-Kultur, die die unbedingte Unabhängigkeit der Direktorinnen und Direktoren als höchstes Gut betrachtete. Ihre Vorgänger haben sich nicht freiwillig auf so konfliktreiches Terrain begeben.

Ich bin überzeugt, dass wir als MPG davon profitieren werden. Weil wir durch die Veränderungen noch attraktiver werden. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, je mehr sie sich auf ihre Wissenschaft konzentrieren können, ohne ihre Kraft mit Sorgen und inneren Konflikten vergeuden zu müssen, desto leistungsfähiger sind sie und unsere Institute als Ganzes. Die Begeisterung für die Wissenschaft ist doch das, was uns alle als treibendes Element zusammenhält.

"Ganz ehrlich: Ich spüre
keinen Gegenwind"

Das klingt total nett. Aber seien Sie mal ehrlich: Sie kriegen ganz schön Gegenwind von den Direktoren, oder?

Ganz ehrlich: Ich spüre keinen Gegenwind. Sonst wäre das wirklich schwer für mich. Ich spüre vielmehr, dass die Menschen in den Instituten bereit sind, mitzugehen. Ich habe mir das ja auch nicht allein überlegt, hinter all den Strukturreformen stehen Kommissionen, viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind beteiligt. Die Ideen kommen also aus der MPG heraus.

Mit den Ergebnissen der MPG-weiten Umfrage haben Sie halt ordentlich Zugzwang erzeugt.

Und darum schauen wir uns jetzt auch die Ebene der Institute noch genauer an, indem wir die Umfrage in den kommenden Jahren in jedem einzelnen Institut wiederholen. Danach wird sich jedes einzelne Institut mit den Ergebnissen befassen müssen: Direktoren, Mitarbeiter, Doktoranden. Sie werden sich freuen über die schönen Ergebnisse. Und die weniger schönen werden die nötigen institutsinternen Diskussionen darüber auslösen.

Nächstes Jahr beginnt Ihre zweite Amtszeit. Was haben Sie als nächstes vor?

Wir werden uns als MPG thematisch erweitern – in Bereiche hinein, die bislang nicht typisch Max-Planck waren. Wir haben gerade ein Institut für Cybersicherheit und Privatsphäre in Bochum gegründet und vor etwas längerer Zeit eines für Intelligente Systeme in Tübingen. Dort bauen wir das sogenannte Cyber Valley als international sichtbaren Hub für KI systematisch auf, mit Industriepartnern im Umfeld wie Amazon oder Bosch. Ähnliches haben wir in Bochum vor, da entsteht ein ganzer Campus für Cybersicherheit. Wir wollen zudem, dass aus der Forschung heraus mehr Firmengründungen entstehen. Die MPG liegt heute in der Computer Science europaweit bereits auf Platz zwei, das war eine rasante Entwicklung in den vergangenen Jahren.

Während Deutschland insgesamt beim Thema Digitalisierung als abgeschlagen gilt. Hat unsere Gesellschaft ein Innovationsproblem?

So pauschal würde ich das nicht sagen. Es gibt Wissenschaftseinrichtungen, die im IT-Bereich international vorn mitspielen. Die Technische Universität München zum Beispiel, das Karlsruher Institut für Technologie. Auch insgesamt können wir, was Forschung und Entwicklung auf dem Feld der Digitalisierung angeht, so abgehängt nicht sein, sonst müsste es uns wirtschaftlich schlechter gehen.

"Wir haben in Deutschland
bestimmte Trends verpasst"

Womöglich zehren wir noch von vergangener Stärke?

Der Meinung bin ich nicht. Wir haben in Deutschland einen starken unternehmerischen Mittelstand, denken Sie an Firmen wie Trumpf mit ihrer Expertise im Laserschweißen. Das sind Firmen mit enormem Output und starkem Anteil am Weltmarkt, auch wenn sie nicht Google heißen. Womöglich besteht unser Problem ja darin, dass unsere Großindustrie noch immer so gut läuft, dass alle qualifizierten Hochschulabsolventen dort hervorragend bezahlte Jobs finden. Mit der Folge, dass sich kaum noch jemand mit einer Ausgründung selbstständig machen will.

Ist das nicht zu rosa gemalt? Es ist ja schön, wenn Sie den Campus um Ihr Tübinger Max-Planck-Institut Cyber Valley nennen, aber irgendwie zeigt doch schon die Namensgebung, dass wir anderen hinterherlaufen.

Ich stimme Ihnen zu: Wir haben bestimmte Trends verpasst. Die leistungsfähigsten Batterien stecken derzeit in einem iPhone, in einer iWatch. Warum wir die nicht in Deutschland bauen? Weil wir die Entwicklung der Consumer Industry verpasst haben. Ein Smartphone oder eine Smartwatch kann am Ende 1000 Euro kosten, diese Wertschöpfung gelingt nicht zuletzt über die Leistungsfähigkeit der Batterie. In anderen Ländern wurde deshalb viel Geld in die Batterieforschung gesteckt, nicht aber bei uns. Hinzu kommt die gesamte internetbasierte Plattformindustrie, Facebook, Alibaba und so weiter: Es ist kein Zufall, dass dort zwei globale Akteure dominieren, China und die USA. In seiner Fragmentiertheit schafft Europa es zwar, in einzelnen Bereichen Innovationsführer zu sein. Doch uns fehlt für große Plattformen die nötige kulturelle und sprachliche Homogenität, die Ausgründungskultur und auch das Kapital, das notwendig wäre. Also ja, damit tun wir uns sehr schwer in Deutschland und Europa.

Wie kommen wir raus aus diesem Dilemma, dass wir ausgerechnet dort schwach sind, wo die Zukunft zu liegen scheint: wo es um den Einsatz persönlicher Daten von Menschen geht?

Deutschland hat in der Vergangenheit sehr gut in seinen einzelnen Nischen gelebt. Wenn die Zahl der innovativen Nischen mit weltweiter Ausstrahlung hoch genug ist, mag das reichen. Insofern denke ich, wir sollten diesen Weg weitergehen. Ein deutsches Google jedenfalls sehe ich auch in Zukunft nicht.

Vor zwei Jahren haben Sie die Gründung einer Agentur für Sprunginnovationen vorgeschlagen. Die gibt es jetzt seit einigen Wochen tatsächlich.

Ja, die erhöht hoffentlich die Innovationsdynamik in Deutschland, in dem sie aktiv nach noch unentdeckten Innovationskernen zum Beispiel in der Wissenschaft sucht. Wobei ich persönlich nicht an die eierlegende Wollmilchsau glaube. Also an den genialen Wissenschaftler, der zugleich herausragender Erfinder und begnadeter Firmengründer und Vermarkter ist. Auch Steve Jobs war das nicht. Es kommt also darauf an, dass wir in unserem Cyber Valley und anderswo unterschiedliche Menschen auf engem Raum zusammenbringen. Wir müssen Hubs des Fortschritts schaffen, wo Entrepreneure auf die Wissenschaft treffen – dort entsteht Dynamik. Das ist im südlichen China so, und auch die USA hat am Ende nur wenige Regionen, wo der Fortschritt produziert wird.

"Bei aller Dankbarkeit über den Pakt für Forschung
und Innovation, wir können natürlich rechnen"

Der Pakt für Forschung und Innovation (PFI) verspricht Max-Planck & Co Planungssicherheit bis 2030, mit einem Budgetplus von drei Prozent jährlich. Im Gegenzug steigt die Erwartung der Politik, dass die Forschungsorganisationen klar nachweisen müssen, was sie mit dem Geld erreichen. Was antworten Sie der Politik?

Bei aller Dankbarkeit, wir können natürlich alle rechnen: Von den drei Prozentpunkten Aufwuchs werden am Ende zweieinhalb durch die Inflation aufgefressen, so dass ein halbes Prozent für Neues übrigbleibt. Ich kann also in den nächsten Jahren nicht von einem großen Wachstum für Max-Planck ausgehen, sondern von einer – im positiven Sinne – Stabilität bis 2030. In diesem Sinne haben wir auch unser Reformprogramm "MPG 2030" angelegt.

Was steht da drin?

Da steht drin, dass wir für das Neue, was wir weiter schaffen müssen, weil Wissenschaft immer die Erneuerung braucht, Altes umwidmen müssen. Institute müssen und werden neu ausgerichtet werden, das Neue muss also aus der Substanz heraus erarbeitet werden, das ist ein harter Prozess.

Und in der Vergangenheit selten gelungen.

Das stimmt nicht! Das Cyber Valley, über das wir eben diskutiert haben, ist zum Beispiel aus unserem MPI für Metallforschung entstanden. Wir schließen zwar keine Institute, aber wir drehen sie komplett um, wenn eine Direktorengeneration in den Ruhestand geht und ein thematischer Wechsel der Forschung geboten erscheint. Im Gegensatz zu einer Neugründung können dann die meisten technischen und administrativen Mitarbeiter, von den Sekretärinnen bis zum Hausmeister bleiben. Die meisten Wissenschaftler sind ohnehin flexibler und in der Qualifizierungsphase nur anZeitverträge gebunden. Das Ergebnis ist am Ende das gleiche: ein neues Institut. Die Botschaft, um die es mir aber eigentlich geht, ist eine andere.

Nämlich?

Die Botschaft lautet: Die lange andauernde Expansionsphase, die wir bei Max-Planck hatten, angefangen mit der Wiedervereinigung mit all den neuen Instituten im Osten bis hin zu den Pakten für Forschung und Innovation und ihren teilweise fünf Prozent Budgeterhöhungen, diese Phase ist zu ihrem Ende gekommen. Und das ist eigentlich ganz in Ordnung so. Denn Sie können eine auf Exzellenz fußende Organisation nicht beliebig expandieren.

"Die Phase der Expansion ist bei Max-Planck zu ihrem
Ende gekommen. Und das ist eigentlich ganz in Ordnung so"

Sie sind also nicht undankbar, dass die Expansionsphase vorbei ist?

Natürlich ist Wachstum leichter als Umverteilen. Doch unsere inneren Strukturen stoßen irgendwann an ihre Grenzen. Unsere Sektionssitzungen funktionieren nur, wenn die wissenschaftlichen Mitglieder sich gegenseitig kennen, das ist wie ein Club. Wenn wir doppelt oder dreimal so groß wären, wäre es damit vorbei.

So stark hat aber doch die Zahl der Direktoren gar nicht zugenommen über die Jahre, oder?

Wir haben jetzt rund 300 Direktoren, das sind vielleicht 50 mehr als zu Beginn der 2000er Jahre. Das Wachstum wäre stärker gewesen, wenn wir nicht bewusst viel Geld in die Nachwuchsprogramme gesteckt hätten, in den Aufbau von Max-Planck-Forschungsgruppen zum Beispiel – und 50 Millionen Euro pro Jahr zusätzlich in die Förderverträge für unsere Doktoranden. Dadurch können unsere jungen Wissenschaftler heute viel eigenständiger arbeiten. Die Expansion hat uns als Organisation aber noch ganz anders belastet, durch die Vielzahl neuer Institute. Wir sind heute viel breiter über die Fläche verteilt als vor 30 Jahren.

Ist das die Fragmentierung, von der Sie vorhin sprachen?

Schauen Sie in die USA: Deren Innovationsstärke entsteht im Wesentlichen in wenigen wissenschaftlichen Zentren. Die Exzellenzinitiative hat in den vergangenen Jahren auch uns ziemlich deutlich gezeigt, wie die Exzellenz an den deutschen Universitäten verteilt ist. Das stimmt zu einem guten Teil mit der Verteiltheit unserer Institute überein, aber nicht überall. Acht Bundesländer verfügen über keine einzige Universität, die in der Förderlinie "Exzellenzuniversitäten" antragsberechtigt war oder unter den Top 200 der Hochschulen weltweit liegt. Gleichzeitig berufen wir, ich habe es schon gesagt, immer internationaler. Das heißt: Wir brauchen für unsere Institute Standorte mit starken Universitäten, mit einem dynamischen gesellschaftlichen Umfeld, mit internationalen Schulen.

Ist das die Ansage an die Bundesländer: Wir wollen raus aus der Fläche?

Meine Antwort gilt nicht nur für Max-Planck: Wir werden uns in Deutschland generell fragen müssen, wie viele Exzellenzstandorte wir auf Dauer aufrechterhalten können, die international wettbewerbsfähig sind. Ich weiß, wie konfliktreich es ist, solche Fragen zu stellen.

Wie wollen Sie erreichen, dass Bundesländer, die schon jetzt wenige Max-Planck-Institute haben, eine weitere Konzentration unterstützen?

Wir müssen mit ihnen offen über ihre Exzellenzperspektiven sprechen. Und gleichzeitig darauf hinweisen, dass die Max-Planck-Gesellschaft ihre Berufungspolitik nicht nach der Standortförderung ausrichtet, sondern nach Qualitätskriterien. Wenn wir also für ein bestimmtes Institut keinen Direktor finden, der unseren Ansprüchen genügt, werden wir diesen Standort nicht aufrechterhalten können.

"Es wird schwierig genug, unsere
Position international zu halten"

Sie haben noch nicht gesagt, was Sie der Politik für das ganze Geld liefern werden. Das muss ja mehr sein als das Narrativ von der Exzellenz.

Doch: Im Kern ist es genau dies. Deutschland lebt auch von der Exzellenz der Max-Planck-Gesellschaft und ihrer globalen Anziehungskraft. Wir sind das Aushängeschild der deutschen Wissenschaft, beim Nature Ranking liegen wir weltweit auf Platz drei. Wir sind besser als alle amerikanischen Universitäten mit Ausnahme von Harvard. In den nächsten Jahren werden viele neue starke Konkurrenten hinzukommen, aus China und anderswoher. Es wird also schwierig genug, unsere Position zu halten. Darum müssen wir noch internationaler rekrutieren. In neue Gebiete hineingehen. Dieser Dreiklang: die Berufung einer neuen Forschergeneration, neue Forschungsfelder, , den internationalen Exzellenzwettbewerb nicht vermeiden, sondern offensiv mitgestalten – das ist am Ende unser Hauptjob. Und das ist das, was wir der deutschen Gesellschaft für all ihr Geld zurückgeben.

Vergangenes Jahr, als der PFI verhandelt wurde, lautete eine Forderung des Bundes, einen sogenannten Strategieraum zu finanzieren – mit politisch definierten Zielen und Mitteln, um die sich die Forschungsorganisationen mit gemeinsamen Projekten bewerben sollten. Doch dann wurde der PFI beschlossen, und beim Strategieraum hieß es: Den konkretisieren wir später. Kommt da noch was?

Ich habe keine Sorge, wenn es für einen solchen Strategieraum zusätzlich Geld gibt und auf unseren jährlichen Aufwuchs von drei Prozent noch etwas draufgesattelt wird. Ich muss aber gestehen, dass ich diesen "Strategieraum" ohnehin immer abgelehnt habe. Erstens erzeugt er einen künstlichen Wettbewerb zwischen den Forschungsorganisationen national statt den internationalen Wettbewerb in den Blick zu nehmen. Und zweitens: Wenn wir ehrlich sind, haben wir längst einen Strategieraum, nämlich die Förderpolitik des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Wenn das BMBF große Summen in Quantencomputing investiert, ist das die Folge strategischer Forschungsplanung seitens der Politik. Ein Großteil unserer Forschungsförderung läuft schon so. Jetzt aber alles allein unter derart strategischen Gesichtspunkten zu betrachten, würde bedeuten, dass am Ende alle dem gleichen Ziel hinterherlaufen, anstatt ergebnisoffen nach Lösungen zu suchen.

Übertreiben Sie nicht etwas? Im Gespräch waren einige Zehntelprozent des jährlichen Aufwuchses.

Das wäre der Anfang. Und am Ende hätte würde das, was Max-Planck ausmacht – die Suche nach dem Ungewöhnlichen – leiden. Wir ticken anders. Wir haben auch einen Strategieraum. Aber unser Strategieraum sind die Menschen.

Die Politik will, dass Sie neue Formen der Kooperationen ausprobieren.

Wir kooperieren doch bereits ständig und überall. Die Max-Planck-Forscher in Hamburg-Bahrenfeld arbeiten täglich mit ihren Helmholtz-Kollegen vom Desy zusammen. In der Teilchenphysik ist das so. In der Astrophysik ebenfalls. Da wo sich die wissenschaftlichen Interessen decken, tun sich Forscher von selbst zusammen – nicht nur in Deutschland, sondern international. Da noch eine strategische Komponente draufsetzen zu wollen, wäre ein irrer Aufwand, finanziert mit wenig Geld und am Ende mit vermutlich sehr konventionellen Ergebnissen. Nein, für mich ist ein solcher Strategieraum tot. Was wir hingegen brauchen, ist ein Experimentierraum für die deutsche Wissenschaft, um endlich wieder Freiräume für neue Wege jenseits überbordender Detailregulierungen zu schaffen.